《商業創新設計》是云造創始人邱懿武于2014年編著出版。該書將其11-13年于浙江大學工業設計系的多門教學課程成果編輯于此書。本書曾登上過亞馬遜設計圖書銷售排行榜第一位。

 

 

路甬祥 序
 

        黨的十八大報告明確提出要實施創新驅動發展戰略,堅持走中國特色自主創新道路,以全球視野謀劃和推動創新。這是黨和國家立足時代、放眼全局、面向未來的戰略抉擇。充分認識設計的價值,提升創新設計能力,對于落實創新驅動發展戰略,促進自主創新,加強集成協同創新,提升中國制造品牌、競爭力和附加值,加快從“制造大國”向“創造強國”轉變,提高資源能源利用率,推進節能減排、綠色低碳、科學智能、可持續發展,創造美好生活有著重要意義。

        上世紀60年代以來,許多工業化國家將創新設計作為國家創新戰略的重要內容,扶持創新設計,培養設計人才,振興設計產業,倡導設計文化,借重創新設計整合科技、制造、商業、文化等資源,提升產品競爭力和附加值,創建著名品牌。英國、荷蘭、丹麥等歐洲國家先后設立“國家設計委員會”,制定“國家設計振興政策”,日本、新加坡、韓國等政府成立專門機構,撥付專項經費著力扶持。未來10年將是我國發展方式轉型,迎接新產業革命的機遇和挑戰,加快創新型國家建設的關鍵時期,也是人類社會向全球知識經濟轉型的關鍵歷史時期。信息知識大數據成為創新設計的基礎資源,綠色低碳可持續發展成為創新設計的共同目標,全球網絡協同成為創新設計制造服務的重要特征。因此,加強創新設計,提升創新設計能力,突破關鍵核心技術,引領集成創新,創新產品、工藝裝備和經營服務模式,培育一批以創新設計主導的世界著名企業和品牌,顯得尤為迫切和重要。

        設計的目標始終是賦予產品和系統更卓越的功能、更優美的形式,給人們更美好的身心感受,創造更好的經濟、社會、文化和生態價值,滿足和引領社會和市場需求。商業是最終實現設計價值的不可或缺的重要環節。加強技術集成和商業模式創新,是十八大報告強調的重要內容。創新設計要綜合技術的可行性、用戶需求的引領性和商業模式的創造性。只有通過原始創意創新的設計將關鍵技術創新和系統集成、制造服務、經營模式的創新結合起來,實現創新設計的工程化和規模產業化,形成具有自主知識產權的產品和創新經營服務模式,才能引領市場而又不受制于人。

        在世界多元、包容、和諧的發展大趨勢下,設計團隊、設計方法和業態將發生新變革,形成全球網絡設計制造與經營服務融會一體協同創新的新格局。未來的設計,必須更加注重經濟、社會、文化、生態價值的和諧協調、綜合提升。未來的設計不僅要滿足中高端多樣性、個性化需求,也要滿足普羅大眾可分享的多樣化、差異性的需求,更將滿足和引領個性化、分布式、定制式與全球綠色智能制造服務相結合的生產方式。

        好設計可以為企業贏得競爭優勢,創造經濟與品牌價值,創造新的市場,獲得溢價贏利,創造新業態,改變產業與市場格局。因此,創新設計過程中,要注意經營方式和商業模式的創新,實現創新設計和營銷創新的緊密結合。

        《商業創新設計》一書闡述了商業創新設計的理論背景、工具方法和應用案例,反映了浙江大學工業設計系在商業設計領域的積極探索和創新實踐,值得充分肯定。希望有更多的專家學者和業界人士致力于創新設計的研究探索,致力于在更廣領域實踐應用創新設計,共同譜寫中國設計、中國創造的新篇章!是為序。

2013年12月26日

全國人大常委會原副委員長

中國科學院、中國工程院院士

路甬祥


 

柴春雷 前言

 

        設計這個行業,在最近十年以來,得到了極大的發展。隨著社會經濟的發展,各行各業的人們逐漸認識到了設計的重要性,無論是塑造產品還是打造品牌,設計似乎成為了商業成功必不可或缺的因素之一。

        然而,身為設計人士,從圈內眼光看設計,就會發現設計領域的諸多現象值得反思。為什么絕大多數的設計師并不能獲得較高地位,其可替代性仍然很強?為什么設計在很多企業里沒有居核心領導地位?為什么設計方案最終被那些沒有審美眼光的客戶或決策者否定?為什么設計公司沒有世界五百強?為什么設計還僅僅停留在設計?

        還有很多的為什么。探究原因,很大程度上是沒有站在整個商業系統里面來考慮設計,設計和商業核心價值沒有融合,設計只成為了研發中的一個環節。臺灣著名設計師包益民先生在其TED演講中提到,其公司旁邊一家咖啡館的LOGO設計的非常漂亮,但咖啡館倒閉了。倒閉和LOGO設計沒有直接的關系。在今天,可能我們做了很多跟企業生死存亡、商業永續沒有直接關系的設計——美則美矣,卻無實效。

        在整個商業鏈條中,有構思、調研、設計生產、制造、銷售、廣告策劃、售后服務、資金財務等眾多環節,設計只是在其中的某些環節其作用。如果設計沒有在其中居于先導和統籌引領作用,將不能決定產品和服務是否取得商業成功。因此,如果我們要影響企業和社會,需要關注設計以外的商業環節。

        商業是設計的基本屬性,設計的最終目的是提供良好的產品或服務并銷售給用戶,設計是否成功的標志是商業上能否取得成功。我們關注到,國內外對于設計和商業的融合越來越重視并積極實踐。

        多倫多大學羅特曼管理學院院長羅杰·馬?。≧oger Martin)說:“對于增加公司收入,設計的作用顯得越來越重要。以設計為驅動力的公司已經顯示出其商業優勢,它們的利潤甚至十倍于一般企業。商人必須開始像設計師一樣思考。”為了使管理人員變得更具創意,管理院校正在為自己的課程注入訓練設計思維的內容。

        哈佛商學院開設了MBD( Master of business design) 課程。斯坦福大學設立面向全校的Dschool。荷蘭埃因霍溫理工大學工業設計系開設了《商業過程設計》的課程。瑞典隆德大學經濟管理學院與工程學院和浙江大學管理學院、工業設計系和自動化控制系從2012年起聯合開設的《技術創新管理》(iMDE)課程,將技術、商業和設計的思維融入課程當中。瑞士的亞歷山大·奧斯特瓦德 (Alexander Osterwalder)和比利時的伊夫·皮尼厄 (Yves Pigneur)著作 《商業模式新生代》提出用設計的思維方式來思考商業問題。

        浙江大學先后開設了《產品商業規劃》、《商業數據分析》等課程,在國內率先開展商業設計方面的研究和探索。本書即為兩年來作者對商業創新設計實踐和教學經驗的總結。

        本書的架構主要分為三部分:

        第一部分從理論上去探討商業設計的定位和創新的解讀

        第二部分是商業設計環節中最常用的25個設計工具

        第三部分收集了6個浙大工業設計的設計實踐案例

        希望本書能對從事設計、商業、技術的朋友有所幫助,適用于設計學院和商學院的教學,也適合于從事商業實踐的企業領導者和創業者。


 

商業策略的改變

 

        知識經濟是后工業時代的象征,近30年來,全世界的知識發明和創作,相當于人類近5000年文明的總和。過去這個十年,我們的社會發生了極大的變革,100年后再回頭看21世紀的頭十年,可能發現它是最困難的十年,也是改變的十年?;ヂ摼W泡沫、iPhone、社交網絡、移動互聯網都發生在這十年。蘋果和三星等設計為導向的公司成為了這個時代最耀眼的明星企業,在這背后一場商業策略的概念正在隨著時代變化和發生。

 

概念時代的來臨 

 

        當我們走過了托夫勒(Alvin Toffler)所提及的信息社會(Information Society)和彼得·德魯克(Peter F.Drucker)的知識社會(Knowledge Society),如今來到2013年,我們又身處于一個怎樣的社會呢?丹尼爾·平克(Daniel Pink)的《全新思維》闡述了“高概念高感性”的概念時代的到來,概念時代離不開的是創意、設計和創造力。丹尼爾描述近一個世紀以來,在整個西方世界,社會被一種過于簡單和重分析的思維形式與生活方式所統治,到處都是“知識工人”。過去的幾十年即信息時代中,時代寵兒是偏重左腦,擁有特定思維的一類人,如編寫代碼的電腦程序員、起草協議的律師、啃數據的MBA們。而未來的概念時代屬于另一類人,他們擁有全然不同的思維――創造性思維,包括共情型思維、模式識別思維和追尋意義型思維。這些人中有藝術家、發明家、設計師、講故事的人、看護人員、咨詢師、考慮全局的人,他們將會享受最大的工作樂趣并獲得最高的社會回報。

 

        我們的時代已經由知識、技術為中心的信息時代進入以創造力為中心的概念時代時代。

 

        過去只有發達國家才能提供的高質量商品,已經被崛起的亞洲國家而取代,西方企業為了和新興國家競爭,已經把重心放到創新上,而設計創造力讓創新成為可能。蘋果、耐克、寶潔、通用、三星這些將設計創新運用在商業策略上的公司正在全世界商業領域刮起一陣旋風。

 

       2007 年金融 機之后,世界經濟形勢更加動蕩,中國企業面臨重重 機和挑戰,傳統行業面臨轉 型升級的壓力。耐克、阿迪達斯等外資工廠紛紛關閉中國的工廠而遷移到越南、緬甸等地。這是大勢所趨,我們是時候要轉變過去以廉價勞動力、低成本、工程訂單、質量控制作競爭力中心的商業策略了。在設計創新為主導的概念時代,為了開發出具有競爭力的商品及服務,最重要的能力已轉為洞察用戶的行為,為技術賦予意義的能力,尋找互利共贏的商業模式,也就是所謂的創造力。

 

       將創造力運用在商業策略上的就是商業創新設計。

 

將創造力活用在商業經營上

 

       2005年8月1日的《商業周刊》(BusinessWeek)發布特刊《發揮創造力》(Get Creative),第一次把創造力與商業的關系提出來大書特書一番。該專題指出,經濟的基礎已經從知識轉移到創造力上了。該特刊清楚地表達出,創新已經從過去的技術主導,轉移到設計主導的思考模式。

 

       2006年1月的達沃斯(World Economic Forum)會議多次提到IDEO這家公司。達沃斯會議原本召集各界領袖研討世界經濟領域存在的問題、促進國際經濟交流合作,進而為全球、地區和行業發展確定議程。這次會議的主題為“協同創造的力量”(The Power of Collaborative Innovation),IDEO的CEO蒂姆·布朗(Tim Brown)發表了IDEO的觀點,指出“設計不只是做出精巧可愛的東西。只要能夠把設計思考(Design Thinking)運用到企業經營上,便可以創造企業的未來。”

 

       將設計思考及創造力運用在企業經營上的方法論逐漸被世人所認識,整個世界也開始出現了新的趨勢,喬布斯的蘋果傳奇故事讓世人了解到他是如何利用設計驅動蘋果公司的創新。企業管理者對設計的追逐熱情高漲,但仍然僅有少數的企業管理者愿意認真去思考設計驅動商業創新的因素,就是所謂的創造力,以及如何利用設計方法,將其付諸實踐,也就是所謂的商業創新方法。

 

       現今商業迫使企業必須轉型,重視過去認為沒有與生產力直接相關,或者是對利潤沒有直接貢獻的創新設計,并將其運用在商業經營的創新上。這是未來幾年,企業要走創新之路必須要考慮的議題之一。

案例:IDEO

 

       IDEO一直被外界稱為世界一流的工業設計公司,但現在,他們現在更喜歡自稱“商業創新咨詢公司”。

 

       在IDEO長長的創新清單中,包括了第一臺筆記本電腦、蘋果的第一支電腦鼠標、歐樂B的兒童牙刷、美國銀行的金融服務等。與IDEO所服務的許多大型企業(寶潔、耐克、HBO、三星、美國銀行等)相比,IDEO在全球只有五百多人的團隊,年收入數千萬美金,它的規模雖小,但它產生的影響卻大得多。在中國,IDEO曾為聯想、李寧、美的、TCL、方太等做創新服務。IDEO的團隊由擁有設計、心理學、工程、環境、食品、商業等不同背景的人組成,他們深入生活而非關在會議室中,通過觀察普通人的行為,揭示潛在需求,為企業設計商務模式、產品和服務。它曾被《財富》雜志、波士頓咨詢公司等機構評選為全球最具創新能力的公司之一。

 

       IDEO全球總裁兼首席執行官蒂姆·布朗,是興起商業創新革命的領頭人。他工業設計出身,多次獲得設計大獎,作品曾在紐約現代藝術博物館、東京AXIS藝廊、倫敦設計博物館展出,其代表性作品和觀點有《設計,改變一切》、TED演講《鼓勵設計師們往大處著眼》。他曾多次受邀參加達沃斯論壇。2008年,他在《哈佛商業評論》發表文章中說:“像設計師一樣思考,不只能改變開發產品、服務與流程的做法,甚至能改變構思策略的方式。

 

到底是什么改變了世界?

 

       到底是什么讓今天的世界產生如此之大的變化?它只是階段的性的潮流變化還是未來趨勢呢?我們需要透過變化的現象尋找本質。

 

       在過去很長的時間內,傳統經濟下,由于信息不對稱,主動權主要掌握在企業手中,企業生產什么,用戶將必須被動接受什么。而現在用戶得到了更大的選擇權,隨著選擇的主動權轉移,企業必須跟著變化。我們從以下現象探討變化的因素。

 

       早期的現代貿易產生于兩個相隔深遠的區域,由于交通和交流方式不便導致嚴重的信息不暢,形成了買進賣出的利差關系。因為消費者的信息獲取嚴重滯后,以及不同消費者相互交流和信息溝通的不平等性,商業組織和機構就能夠利用這種信息的非平等性和不對稱性,發展出有效的商業機會。

 

       現在,信息的占有、控制、設計和傳遞對于商業運作至關重要。而在信息的流動、獲取、識別、判斷和評價等不同環節都呈現出更多的平等性。特別是在信息獲取和識別方面,基于互聯網平臺和全球快速傳遞信息的能力,即使商業機構試圖有意隔斷,消費者在信息的知情權方面已經具備充分的能動性,日益媒介化的生活狀態保證了信息流動和達到任何一個用戶終端的可能性。

 

       過去,傳統的商品開發過程大致可分為:決定要生產什么,接著明確地設計出產品的功能,并將其付諸執行的上游過程。以及將完成設計的商品加以制造、銷售的下游過程。企業將重心放在了下游,他們認為擴大市場推廣可以提升品牌的知名度,而擴大銷售并可以帶來直接利潤。

 

       現在,企業的同質化競爭加劇,物質市場期望比以往任何時候都要高。在海量的商品和服務中,消費者所期待的是更好更成熟更棒的定制產品和服務。傳統的“重下游”的方法已經難以為企業帶來豐厚的利潤空間。

 

       市場、信息、制造,似乎這是一個很復雜的問題。IBM每兩年會發布一次全球CEO調研,2010年它們的主題是“駕馭復雜環境”,我們能非常明顯地感覺到,在過去的兩年時間里,無論是企業所面臨的外部環境,或是企業自身的內部環境,不但絲毫沒有變得更簡單一些,而是非常明顯地日益復雜。這種復雜性具體表現為個人與社會、經濟與組織、有形世界與虛擬世界都相互關聯。這種全球的互聯以及經濟、社會和文化的不斷整合,都使得世界變得更小,同時也更加復雜。

 

       在IBM的2012 全球CEO 調查報告中,共調研了1709位CEO。報告指出:市場正在發生一些有意義的轉變——數字、社交和移動領域的深度融合與快速整合,這種轉變以新的方式將客戶、員工和合作伙伴彼此聯系并組織起來,我們稱之為“互聯經濟”,將是未來全球產業的發展趨勢,而“多元連結、產業創新”將是企業未來轉型之重點方向。

 

       從復雜的變化中,我們將因素分為知識的商品化、物質的富?;?、問題的復雜化三大維度,它們構成了如今互聯化的經濟?;ヂ摻洕呀洸皇且粋€單純的描述性語詞,而是當下正在全球范圍內發生著的客觀現實。若干年年后,我們回望21世紀的頭20年,它可能會是一個新革命時代的前端。

 

       知識的商品化:互聯網、物聯網、全球化、知識外包等

       物質的富?;?工業化、電子商務、全球貿易、產能過剩等

       問題的復雜化:可持續發展、思維的隔閡、環境問題、個性化需求等

變化一:知識商品化

 

       《世界是平的》(The World Is Flat)的作者托馬斯·弗里德曼(Thomas L. Friedman)講了一個很有意思的故事。十年前,他會在吃飯的時候對他大女兒說:“別浪費,亞洲國家還有很多孩子在挨餓呢。”而現在,他對小女兒說:“用功讀書,別讓印度人搶了你的工作。”的確,這個時代,信息化使得全球變得扁平化。

 

       知識和技術已非只有先進國家或走在時代尖端的企業才能夠擁有的特權,透過互聯網,知識可以在一瞬間傳播到世界上的各個角落,擁有技術的人也能夠搭乘飛機自由移動到任何他想去的地方,經濟學稱之為知識商品化。

 

       過去需要高度教育及富裕的經濟能力才能夠開發出來的技術,一旦被商品化之后,就只能仰賴縮減勞力成本來提高競爭。今天,超過半數的世界500強公司將軟件業務外包給了印度。幾乎半數以上的電子產品都是中國制造。通用電氣印度分公司CEO在接受《金融時報》采訪時說:“美國、英國、澳大利亞等任何英語國家的工作都可以在印度完成,唯一的限制就是你的想象力。”

 

       要成為一個專業人士,在今天,變得前所未有的簡單。知識不再被金字塔最頂層的極少數人掌握,而是隨著互聯網和在線教育的極大普及而變得開放和免費。只需要一臺電腦和互聯網,處在世界任何一個角落的人都可以直接收聽哈佛大學和斯坦福大學的最頂級的課程,接受任何一個學科領域最頂尖的教育。在2012年底,全球有上萬人共同參與了斯坦福大學的開放課程?;ヂ摼W打破了知識和信息的極度不平等,帶來了知識的真正民主化和商品化。

 

       與工作的外包同樣令人震驚的,是知識的自動化和工業化。之前,醫生幾乎是無所不能的,他們負責為人們消除病痛,而現在,各種醫療軟件和電子數據庫的出現讓他們的工作發生了變化,其職責變成了為患者提供咨詢服務。法律界也出現了同樣地情況,大量廉價的信息和咨詢服務正在重塑法律規范。傳統律師行業和醫生行業的高收入則很大程度上來自于信息的極端不對稱,而網絡打破了知識的極度不對稱。各行各業都在因為信息普遍化而發生巨大的變革。

 

       技術和知識是支撐二十世紀頂尖商業的資源,當它們被商品化之后,發達國家的企業為了繼續創造價值。同時,為了和新興國家競爭,已經將商業策略的焦點放在創新上,只有不斷的創新讓企業才能不成為21世紀的恐龍。

 

案例:中國手機市場的十年格局變化

 

       2012年是國產手機的爆發年。在最新一期國內智能手機市場份額報告中,國產品牌幾乎占據了半壁江山。對比十年前,我們還能回憶起幾個當年耳熟的品牌呢?10年前的市場是國外貼牌+瘋狂營銷的格局,那些手機廠貼牌的技術快速被淘汰,這也把他們帶入了深淵。10年前的國產手機繁榮也就成了曇花一現。

 

       近年來,廉價的芯片研發降低了手機的門檻,只要你愿意,可以自己組裝一臺iPhone都沒問題。許多手機的廠商開始轉型抓住細分市場并利用新商業模式打造全新的品牌。如小米、大可樂、錘子等一批以互聯網體驗和用戶體驗為核心的互聯網手機誕生。2013年第一度,中國本土手機廠商的智能手機出貨量已經占到全球市場的20%。相信隨著技術的不斷透明化和扁平化,只要抓住垂直細分市場的新興公司都能在這個碩大的蛋糕里面分到一杯羹。

 

變化二:物質富?;?/strong>

 

       正如TED《我們的未來式富足的》的演講者彼得·迪曼蒂斯(Peter Diamandis)所說,我們所處的時代,富足程度已經遠遠超過了100年前人們最瘋狂的想象。

 

       在過去的100年中,人類的人均壽命增長了兩倍;在通貨膨脹調整計算后,人均收入仍然增加了三倍以上,而兒童的死亡率則下降了10倍。更令人激動的數據是,我們食品的成本下降了10倍,電力的成本下降了20倍,交通運輸的成本下降了100倍,而通訊的成本下降了足足1000倍。

 

       今天,我們仍然看到貧窮的存在,但貧窮的定義已經被完全地改變了:在美國,99%的貧困線以下的家庭擁有水、電、馬桶和電冰箱;95%的家庭擁有電視,88%擁有手機,更令人震驚的是,70%的家庭有汽車和空調。設想一下,在上個世紀,全世界最富有的人,也無法擁有如此奢侈的生活。

 

       在過去的數千年中,人類一直活在對資源稀缺的恐懼中。我們根據稀缺資源建立了經濟學和管理學,試圖更科學地分配有效的資源。而科技,改變了這一切,科技是一股解放資源的力量,它打破了資源的稀缺性所帶來的恐懼,而展現出了我們的社會可能無限富足,以及無限的可能性。

 

       在數字產品中,預計2013年底,全世界移動電話的滲透率將會達到70%。即使在世界上最貧窮的地區,人們所擁有的手機比25年前的美國總統的手機還會好。當我們用智能手機訪問谷歌尋找信息時,我們將得到比15年前的美國總統所能獲得的更多信息。同樣,在智能手機上,那些我們社會曾經需要花費千百萬元才能擁有的奢侈品——高清的圖像、地圖、圖書館,現在都被放到了我們小小的智能機中,并且幾乎完全免費。

 

       從2010年到2020年,全球的互聯網用戶還將會增加整整30億。“長尾理論”最好的體現了互聯網的全面富足。過去,工業時代的傳統商品開發是根據大多數人的需要來大規模生產少量款式的產品,再經過各級分銷到門店,顧客才可以購買到。而當前的網絡購物時代,網絡產品銷售曲線有一條長長的尾巴,無論排名多么靠后的商品,總是有一定銷售數量。“長尾”說明,在物質富裕的時代,人們再細微的個性化需求都能夠被開發和滿足。與工業時代“大生產+大零售+大品牌+大物流”的一整套體系相比,我們迎來了一個屬于個性化的時代。

 

       現在的企業,面臨的不再是物質匱乏,僅僅滿足基本功能問題的產品要求。消費者有了更廣泛的選擇權利,通過互聯網能夠更加直接地表達自己與眾不同的訴求,那些提供更好服務內容,和自己的態度、價值觀更加一致的產品和品牌具有更多的機會。

 

案例:電子商務的繁榮與轉型

 

       淘寶讓“11·11”變成了全民網購的節日,在2012年淘寶雙11活動中,191億的單日銷售額讓所有人都熱血沸騰。隨后,馬云拋出的“互聯網變革論”逐漸被大眾接受。電子商務還是一個很年輕的力量,還有極大的發展空間。比如C2B(消費者面向企業)的模式代表著未來發展的方向。2012“雙11”預購的東北有機大米賣出14萬斤,新疆阿克蘇有機蘋果2.5萬斤,家具建材賣出58萬件,數碼家電類10萬件,整車賣出2100輛。而過度物質化的現狀也會在新模式下得到轉變。工業時代以廠商為中心的B2C模式,正在逐步被信息時代以消費者為中心的C2B模式所取代!

 

變化三:問題復雜化

棘手問題

 

       信息的扁平化使得原本相對獨立的問題被串聯起來,使得我們的問題越來越復雜化和綜合化。在商業環境中很多困難的問題,例如新工廠如何安排最佳的生產秩序或者評估一支股票真實的價值。雖然這些困難的問題都很復雜,從頭到尾涵蓋了許多步驟,讓人無法從外部看清楚。但我們都能在商學院里學到各種分析工具,讓我們可以探索、解決這些難題??墒?,這些問題并非是我們所說的復雜問題,許多企業管理者或所面臨的真正挑戰在于:并非所有問題都是困難的問題。

 

       實際上,很多問題屬于另一種完全不同的類型:棘手問題(Wicked Problems)。什么是棘手的問題?用一個老掉牙的比喻:試圖解決棘手問題,就好像抓住一把沙子:你抓得愈用力,就會讓愈多沙子從之指縫中溜過;你想得愈深,問題就變得愈棘手。棘手問題不僅比困難的問題更難更復雜,還涉及更多變數或利害關系人。如果僅用分析式的思考,不論運用得多么有技巧,可能還是無法幫你找到棘手問題的解決方案。

       在《設計化公司》(The Designful Company)書中,作者馬蒂·紐邁爾(Marty Neumeier)根據2008年聯合斯坦福大學對1500位企業高管的調查,提出了10個這樣的問題。在這個調查中,高管們被要求選出極難處理的和解決起來耗時又耗力的問題。紐邁爾總結出了排名前十的問題,都是定義不明確的,當你致力解決他們時,它們就會發生改變。其實,它們實際就是那些用傳統的、合理的和兩元法無法解決的問題。例如:

我怎么才能把長期愿景和短期成功結合起來?

我怎么才能預測到創新理念帶來的回報?

我怎樣把盈利能力和社會責任感結合起來?

 

思維的隔閡

 

       過去我們會按照每個行業特性,分出不同的學科,如:會計、市場營銷、醫學等,致力于培養更精通本行業“語言”和“思維模式”的人,這些領域很少與外界相連。而21世紀人類面臨的挑戰將無法再單獨的領域里面解決,如健康問題、可持續問題、環境問題、老齡化問題等等,這些棘手問題需要綜合各行各業的人在一種開放互動的環境中共同解決。而設計可以被作為一種通用化的“語言”,并營造開放的環境。

       

       正如紐邁爾說:“這些棘手問題可以被比作設計的問題,因為設計總是面對沒有明確定義的問題,并且需要保持創造性。”為了解決這些問題,必須使用橫向思維(從多領域不同角度看到問題)。用設計的方法處理“棘手問題”比用純粹的“商學院思維”處理問題產生的結果好得多。

 

       2007年,多倫多大學羅特曼管理學院院長羅杰·馬?。≧oger L.Martin)在他的著作《整合思維》(The Opposable Mind)一書中也得到了同樣的結論,他在書中證明了成功的企業家往往不把問題當作困境。馬丁假設,如果一個管理者用設計的思維來解決問題,設計的創造力會產生許多他們之前沒有的想法,幫助他們兼顧設計和商業兩者的關系。在他的書里,馬丁認為:“成功的領導者,面對兩個相反觀點時,不會尋求“二選一”的解決方案,而是在新想法中取二者之所長,用創新思維提出新的解決方法。”這句拗口的話主要說了馬丁的觀點:如果管理者像設計師一樣去思考,他們就能化解矛盾。

 

商業創新設計2-21日版本36.jpg商業創新設計2-21日版本37.jpg

 

設計思維與商業思維的融合

 

       設計和商業在現實環境中存在一條鴻溝,這正是由不同思維方式差異所導致的,設計師是理想主義者,他們試圖像藝術家一樣創造出完美的作品,去闡述自己對世界的認知。而商業的管理者,更擅長選擇目標市場,產品定位選擇營銷策略制定合適的分銷渠道和價格策略。

 

       為了實現從設計到商業的融合轉變,需要克服許多障礙,兩側不同的思維方式所影響的語言、項目流程、業務模式、技能。實現商業設計的創新,必須要把兩者有機的融合到一起。為了做到這點,設計師必須要先學會用商業的語言去溝通。而管理者也需要學會用設計師的思維方式去思考。

 

       商業創新設計并非是將設計和商業模塊的物理連接,而是一種思維方式和協作平臺的有機融合,它的目的是通過商業策略與設計思維的融合,催生顛覆式的創新,并以此打造全新的創新基因的組織文化。

設計與商業的隔閡模型.png

 

我們為商業創新設計的創新建立了以下模型,從不同的三個層面認識設計與商業之間的特點。

 

產業層面:多種研究證明設計就是為用戶去詮釋產品、服務和生活價值;而商業是不斷地以技術創新和市場創新推動的利益最大化。商業創新設計就是融合用戶、市場和技術,尋求激進意義創新的過程。

思維層面:設計講究的是以人為中心的設計思維方式,而商業本質是處理物與物的關系,它一種邏輯性的思維方式。商業創新設計則是融合設計思維和商業思維思維處理人(用戶價值)-機(產品或物體)-環境(自然、社會、經濟等)三者的和諧的思維方式,用當流行的名詞商業創新設計帶有明顯的“互聯網思維”的特性。

組織層面:設計過程是一個循序漸進不斷迭代完善的過程,而商業過程是由許多明確節點組成的。將兩者融合構建的不斷“發散-匯聚”、“循環迭代”、“階段確認評估”的方式可以運用在企業各個環節的創新。

 

商業設計的結構模型和層級關系.png

 

 

創新基因的未來

 

        縱觀近百年的商業世界,每個時代都會用當時商業特征的成功企業??陀^世界在巨大的變革,企業競爭的核心價值不在一成不變,未來是屬于以客戶體驗為核心的平臺戰略時代。

 

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        斯坦福大學謝德蓀教授著作《源創新》中提出的“流創新”和“源創新”的創新理論。波特的理論使企業家把戰略思路都放在產品上也即“流創新”戰略上:降低生產成本、增加供應鏈效益、提高產品的質量、創造產品的差異化、設計產品來迎合細分市場的需求;而“源創新”的著眼點是開拓市場,是從無到有“無中生有”地去建立一個新生態系統,系統內成員通過相互網絡來提升各自的價值。

 

        流創新是改造現有價值鏈的價值,源創新是創造新價值鏈系統來提供新理念的價值;源創新通過建立一個新的生態系統從而使新理念的價值不斷增加;源創新針對市場開拓,關鍵不在于產品,而在于如何幫助消費者實現價值。成功的源創新戰略就是把感性和理性兩方面結合起來,逐漸建立一個強大的新生態系統。

 

 

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       美國著名社會學家和未來學家丹尼·貝爾(Daniel Bell)曾經預言,繼工業化社會之后將是知識社會的天下,但是現在就連知識社會也都快要消失了,創造力社會引來繁榮時期。《商業周刊》特刊把這種現象做了整理,針對企業策略的發展進程做出了以下的說明:

 

        第一階段是技術與情報開始商品化及全球化的階段,也就是80年代;那個時候,突然間東西變得“更快,更便宜,更好”,競爭優勢減弱,利潤率下降。

 

        第二階段則是伴隨著商品化而來的空洞化、大量外包的時代,也就是也90年代。外包到印度、中國和東歐這些國家的制造占據了越來越大的份額,甚至像華爾街外包海外知識經濟。

 

        第三階段“設計策略”開始取代“六標準偏差”成為一個重要的組織原則時代,也就是現在。設計在產品差異化,決策、了解消費者的使用體驗上起著關鍵的作用。

 

        第四階段是充滿創造力的設計創新成為經濟增長的主要動力。公司掌握新的設計思想、衡量標準和創造產品,解決消費者未滿足的、未表達的愿望。

 

        第五階段是擁有全新的創新基因的公司蓬勃發展的社會。成功者將建立一個快速移動的文化,以更高的成功率擊敗競爭對手。


 

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